Istar wikipedia
Una revisión posterior a la acción (RPA) es una técnica para mejorar el proceso y la ejecución mediante el análisis del resultado previsto y el resultado real de una acción y la identificación de prácticas para mantener, y las prácticas para mejorar o iniciar, y luego practicar los cambios en la siguiente iteración de la acción[1][2] RPA en el sentido formal fueron desarrollados originalmente por el Ejército de EE.UU.[3] RPA formales son utilizados por todos los servicios militares de EE.UU. y por muchas otras organizaciones no estadounidenses[4] Su uso se ha extendido a las empresas como una herramienta de gestión del conocimiento[5].
Un AAR se produce dentro de un ciclo de establecimiento de la intención del líder, planificación, preparación, acción y revisión[6]. Un AAR se distingue de un de-brief en que comienza con una clara comparación de los resultados previstos frente a los reales logrados[1]. Un AAR está orientado hacia el futuro, con el objetivo de informar la futura planificación, preparación y ejecución de acciones similares. Culpar o reprender a alguien es contrario a la finalidad de un IAA. Se distingue de una autopsia en que se centra en las propias acciones de los participantes, que son quienes extraen las enseñanzas de la revisión[7]. No se hacen recomendaciones para otros.
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Crear comentarios de documentaciónCrear comentarios de documentación para funciones Python Para crear un comentario de documentación para una función Python Para crear un comentario de documentación para una función Python utilizando la acción intención Ejemplo de un comentario de documentación PythonConsidere la siguiente función:
Abra la configuración Ctrl+Alt+S y navegue hasta Herramientas | Herramientas integradas de Python.En el desplegable Formato de docstring, seleccione Epytext:A continuación, escriba las comillas dobles triples de apertura y pulse Intro o Espacio. PyCharm genera un stub de comentario de documentación en formato Epytext:
Vuelve a la página Herramientas integradas de Python en la configuración (Ctrl+Alt+S) y cambia el formato Docstring a reStructuredText. A continuación, escriba las comillas dobles triples de apertura y pulse Intro o Espacio. PyCharm genera un stub de comentario de documentación en formato reStructuredText:
Plantilla de revisión posterior a la acción word
De vez en cuando, la Revista de Acción Humanitaria Internacional publica colecciones de artículos sobre temas de especial interés. Colección especial: Elementos psicosociales de la acción humanitariaEsta colección está dedicada a la investigación de campo sobre los aspectos psicológicos, sociales y de salud mental de la acción humanitaria. Explora las intervenciones previas y posteriores a las catástrofes y los esfuerzos de rehabilitación dirigidos al bienestar psicosocial de las comunidades afectadas, así como de los trabajadores humanitarios. Pretende explorar una variedad de características y contextos de los beneficiarios utilizando medidas preventivas que incluyen la RRD (reducción del riesgo de desastres) y el empoderamiento.Publicado del 8 de febrero de 2017 al 29 de marzo de 2019Colección especial: Tecnología humanitariaLos actores humanitarios llevan mucho tiempo adoptando y adaptando la tecnología para mejorar la prestación de ayuda y las prácticas de protección. Pero más allá de preguntarse qué hace la tecnología por la acción humanitaria, esta Colección explora lo que hace a la acción humanitaria. Pone de relieve la necesidad de prestar más atención a los tipos de tecnologías que utilizan los diversos actores humanitarios, incluidas las cuestiones sobre cómo y por qué algunas de estas tecnologías pueden no ser necesariamente “humanitarias”, por ejemplo, debido a que su aplicación puede exponer a las personas y comunidades afectadas por crisis a diversos tipos de inseguridad.Publicado del 17 de agosto de 2016 al 28 de julio de 2020
Ejército de Israel
Muchos ejecutivos creen que todo fracaso es malo (aunque suele aportar enseñanzas) y que aprender de él es bastante sencillo. La autora, profesora de la Harvard Business School, cree que ambas creencias son erróneas. En la vida de las organizaciones, dice, algunos fracasos son inevitables y algunos son incluso buenos. Y aprender del fracaso no es sencillo: Requiere estrategias específicas para cada contexto. Pero primero los líderes deben entender cómo el juego de las culpas se interpone en el camino y trabajar para crear una cultura organizativa en la que los empleados se sientan seguros admitiendo o informando sobre los fracasos.
Los fracasos se dividen en tres categorías: los evitables en operaciones predecibles, que suelen implicar desviaciones de las especificaciones; los inevitables en sistemas complejos, que pueden surgir de combinaciones únicas de necesidades, personas y problemas; y los inteligentes en la frontera, donde los “buenos” fracasos ocurren rápidamente y a pequeña escala, proporcionando la información más valiosa.
Un liderazgo fuerte puede crear una cultura del aprendizaje, en la que los fracasos, grandes y pequeños, se comuniquen sistemáticamente y se analicen en profundidad, y en la que se busquen proactivamente oportunidades para experimentar. A los directivos les suele preocupar, y es comprensible, que adoptar una postura comprensiva hacia el fracaso cree un entorno de trabajo en el que “todo vale”. En cambio, deberían reconocer que el fracaso es inevitable en las complejas organizaciones laborales de hoy en día.